Die Rolle von HR in Change und Transformation

Perspektiven für eine wirksame Weiterentwicklung der Funktion

Veränderung ist ein integraler Bestandteil der Führungsaufgabe

Organisationen befinden sich heute in einem Zustand permanenter Veränderung. Technologische Entwicklungen, neue Geschäftsmodelle und geopolitische Dynamiken verkürzen Zyklen und erhöhen den Anpassungsdruck. In diesem Kontext stellt sich die Frage nach der Rolle von HR neu – insbesondere im Zusammenspiel von Change und Transformation.

Aus unserer Arbeit bei Leadership Choices lassen sich zentrale Leitgedanken ableiten, die Orientierung bieten und gleichzeitig bestehende Rollenbilder hinterfragen.

Veränderung als Dauerzustand – Konsequenzen für Leadership und HR
Eine grundlegende Verschiebung betrifft das Verständnis von Veränderung selbst. Während Change früher häufig als zeitlich begrenztes Projekt gedacht wurde, ist er heute ein kontinuierlicher Prozess. Transformation betrifft nicht nur einzelne Initiativen, sondern zunehmend das Geschäftsmodell, die Organisation und die Kultur gleichermaßen. Umso wichtiger also, Veränderung als integralen Bestandteil der Führungsaufgabe zu verstehen. Transformation kann nicht delegiert werden.
Für HR ergibt sich daraus eine zentrale Konsequenz: Die Funktion ist nicht primär für die Umsetzung von Veränderung verantwortlich, sondern dafür, die Organisation – insbesondere die Führung – in die Lage zu versetzen, Veränderung wirksam zu gestalten.

HR als Veränderungsarchitekt
Wenn Veränderung als Führungsaufgabe verstanden wird, bedeutet das nicht, dass HR eine Nebenrolle einnimmt. Gerade deswegen kommt HR eine spezifische Verantwortung in der Gestaltung von Rahmenbedingungen zu.
Diese liegt insbesondere in drei Bereichen:
-Kulturelle und verhaltensbezogene Dimensionen: Transformation scheitert selten an Strategie, sondern häufig an Verhalten und Mindset. HR bringt hier eine essenzielle Perspektive ein.
-Klarheit von Rollen und Erwartungen: Führung in Veränderung braucht Orientierung – auch in Bezug auf Verantwortung und Entscheidungsräume.
-Gestaltung von Prozessen und Strukturen: Governance im Change bedeutet, sicherzustellen, dass Veränderung nicht zufällig, sondern bewusst gestaltet wird.

Vom Umsetzer zum Enabler
Ein zentrales Entwicklungsfeld im Rollenverständnis der HR. In vielen Organisationen ist HR historisch stark als Dienstleister geprägt. Anforderungen werden aufgenommen und umgesetzt. Im Kontext von Transformation greift dieses Verständnis allerdings zu kurz.
Stattdessen rückt im Rahmen der Veränderung die Fähigkeit in den Vordergrund, Organisationen zu befähigen („Enabling“). Das umfasst insbesondere:

1. Aufbau von Veränderungskompetenz
Führungskräfte und Mitarbeitende benötigen Kompetenzen, um mit Unsicherheit und Dynamik umzugehen. Klassische Trainingsformate reichen hierfür oft nicht aus. Gefragt sind kontinuierliche, iterative Lernprozesse, die stärker in den Arbeitsalltag integriert sind.
2. Aktive Beteiligung an geschäftlichen Fragestellungen
HR muss sich stärker als Teil des Business verstehen und in strategischen Diskussionen präsent sein. Dies setzt ein vertieftes Verständnis von Geschäftsmodellen und Wertschöpfung voraus.
3. Proaktive Gestaltung statt reaktiver Unterstützung
Die Funktion sollte Themen frühzeitig adressieren, statt ausschließlich auf Anforderungen zu reagieren.

Spannungsfeld: Anspruch und organisationale Realität
Die beschriebene Zielrolle steht in vielen Unternehmen im Spannungsfeld zur Realität. Insbesondere in wirtschaftlich angespannten Zeiten wird HR häufig auf operative Kernaufgaben reduziert. Initiativen im Bereich Transformation oder Kulturentwicklung werden zurückgestellt, während Effizienzprogramme im Vordergrund stehen. So verliert HR an strategischer Relevanz und die Veränderungsfähigkeit der Organisation wird langfristig geschwächt.
Organisationen, die auch in herausfordernden Phasen konsequent in Menschen, Führung und Kultur investieren, zeigen hingegen häufig eine höhere Resilienz und Anpassungsfähigkeit. Für HR bedeutet das, den eigenen Beitrag klarer zu formulieren und den Mehrwert entsprechender Investitionen nachvollziehbar zu machen.

Organisationale Kulturarbeit
Ein weiterer zentraler Aspekt ist die Rolle von HR in der kulturellen Entwicklung. Transformation erfordert Veränderungen im Verhalten und in den zugrunde liegenden Annahmen einer Organisation.
Gleichzeitig gilt es, bestehende Stärken nicht zu verlieren. Erfolgreiche Transformationen zeichnen sich oft dadurch aus, dass sie an vorhandene Ressourcen anknüpfen. Hier übernimmt HR eine moderierende Rolle durch die Identifikation von kulturellen Erfolgsfaktoren, der Reflexion von hinderlichen Mustern und der Unterstützung bei der bewussten Weiterentwicklung. Diese Balance zwischen Kontinuität und Veränderung ist entscheidend für nachhaltigen Erfolg.
Transformation der HR-Kompetenzen.

Um diesen Aufgaben gerecht zu werden, muss sich die HR selbst weiterentwickeln. Besonders wichtig sind dabei die Themen Kompetenzerweiterung, insbesondere in den Bereichen Systemverständnis, Organisationsentwicklung und Business Acumen, und die Nutzung von Daten und Technologie.

Organisationale Verankerung von Transformation
In der Praxis finden sich unterschiedliche Modelle zur Verankerung von Transformation. Einige Organisationen verankern die Transformation in eigenständigen Einheiten, andere in der Nähe von Strategie- und Businessfunktionen oder eben innerhalb der HR.
Eine eindeutige beste Lösung lässt sich nicht ableiten. Entscheidend ist vielmehr, dass Verantwortlichkeiten klar definiert sind, dass die Zusammenarbeit zwischen Funktionen funktioniert und dass die People-Perspektive ausreichend berücksichtigt wird. Transformation ist per Definition bereichsübergreifend und erfordert integrierte Ansätze.

Dieser Fachartikel wurde erstellt aus einem Interview von Karsten Drath, Geschäftsführer der Leadership Choices GmBH, mit Boris Billing, dem ehemaligen Head of HR Group Development der Swisscom.

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