Delegation als Führungsinstrument

Beim Thema Zeit- und Selbstmanagement nimmt die Delegation einen zentralen Platz ein. Wer heute in verantwortungsvollen Positionen erfolgreich und effizient sein will, braucht eine klare und funktionierende Delegation. Dazu ist es wichtig, dass die Mitarbeiter neben einer verständlichen Beschreibung der Aufgabe auch die für die Aufgabenerfüllung nötige Kompetenz übertragen bekommen. Neben der Entlastungsfunktion besitzt Delegation auch eine motivierende Funktion, weil sie den Beteiligten Verantwortung, Freiräume und Bestätigung vermittelt. In diesem Sinne stellt sie ein wirksames Führungsinstrument für engagierte Mitarbeiter dar.

Eine entscheidende Voraussetzung für den Einsatz des Führungsinstruments Delegation ist die hohe Übereinstimmung zwischen der Kompetenz und der Verantwortungsbereitschaft des Mitarbeiters und der konkreten Aufgabe. Nur wenn beide Seiten kongruent zueinander sind, kann die delegierte Aufgabe erfolgreich und zur Zufriedenheit beider Seiten bearbeitet werden. Der Mitarbeiter sollte also einerseits alle fachlich notwendigen Kompetenzen mitbringen und andererseits alle notwendigen Kompetenzen, wie Entscheidungsspielräume oder Informations- und Zugriffsrechte, und alle nötigen Hilfsmittel sowie Ressourcen zur Verfügung gestellt bekommen.

Um die optimalen Ergebnisse zu erzielen, ist es von Bedeutung, dass der Mitarbeiter bereits bei der Übergabe der Aufgabe alle notwendigen Informationen erhält, die er zum Verständnis der ihm übertragenen Aufgabe braucht. Dazu gehören auch Hinweise zum Hintergrund, zur Vorgeschichte und zur Bedeutung des Auftrags für die Abteilung oder das Unternehmen. Der Mitarbeiter sollte bei auftauchenden Problemen in der Lage sein, alleine und zügig notwendige Entscheidungen zu treffen.

Umfangreiche oder komplexe Aufgaben übergibt man neben einer mündlichen Erklärung am besten auch schriftlich, damit keine wichtige Information verloren geht und beide Seiten abgesichert sind. Dieser Text sollte neben der konkreten Beschreibung des Auftrags auch alle Informationen zu Schnittstellen sowie die Kontaktdaten der wichtigsten Ansprechpartner enthalten.

Ist die Aufgabe übertragen, sollte dem Mitarbeiter genügend Zeit für die Ausführung zur Verfügung stehen, in der er selbständig und ohne permanent kontrolliert zu werden, an ihr arbeitet. Das Eingreifen darf nur in kritischen Situationen, also in Ausnahmefällen stattfinden, dem dann auch eine konkrete Begründung folgt. Die Führungskraft ist verantwortlich für die Ergebniskontrolle. Bei dieser Gelegenheit kann man dem Mitarbeiter ein grundsätzliches Feedback zur erreichten Qualität und zum Arbeitsprozess geben. Unselbständige Mitarbeiter neigen manchmal dazu, bei auftauchenden Problemen die Aufgabe gerne zurück zu delegieren. Dies sollte von der Führungskraft in jedem Fall abgelehnt und stattdessen konkrete Lösungsvorschläge eingefordert werden.

Die Chance zur Delegation hängt sehr stark mit der gelebten Unternehmenskultur zusammen. In autoritär geführten Unternehmen mit starken hierarchischen Strukturen gibt es eher weniger, in Unternehmen mit flacher Hierarchie eher mehr Delegation. Insgesamt setzt sich das Prinzip der Delegation jedoch immer mehr durch. Vor allem die Generation der Digital Natives mit ihrem hohen Ausbildungsniveau erwartet eigenverantwortlich übertragene Aufgaben mit einem gewissen Grad an Komplexität. Führungskräfte, die immer noch Schwierigkeiten damit haben, Aufgaben klar und mit den nötigen Freiräumen zu delegieren, bekommen neben der damit verbundenen eigenen Arbeitsüberlastung zunehmend Probleme mit diesen jungen und häufig gut ausgebildeten Mitarbeitern. Hier sind im Zweifel die Kollegen und Vorgesetzten dieser Führungskräfte gefragt, durch Feedback unterstützend und notfalls korrigierend einzugreifen.

Bildrechte: Brigitte Averdung-Häfner

Jahrgang 1965, Businesstrainer, Berater und Coach, Diplom-Betriebswirt, Dozent an der FH Aachen für Unternehmensgründung und Persönlichkeitsentwicklung, Reiss Profile Master, geprüfter Trainer und Berater nach BDVT und BaTB, zertifizierter Verkaufsleiter Deutsche Verkaufsleiter-Schule, Experte in der Wachstumsinitiative der Gründerregion Aachen.

Er schöpft aus über 20 Jahren erfolgreicher Berufserfahrung in Marketing und Vertrieb, davon allein 15 Jahre in diversen Managementfunktionen, zuletzt als Geschäftsführer.

Als Spezialist für die Bereiche Führung und Vertrieb bietet er mittelständischen Unternehmen aus Industrie und Dienstleistung drei Schwerpunkte an: Business-Coaching, Firmentrainings als Intensivtraining oder im XL-Format sowie Offene Abendtrainings.

Michael Fridrich erhielt 2009 einen Trainerpreis in der Kategorie „Bestes Seminarkonzept“ und ist darüber hinaus ein gefragter Redner und Autor verschiedener Fachbeiträge, u.a. in der Zeitschrift Spitzenkompetenz, Spiegel Online, Zentrada, Außendienst Informationen. Der Experte für Führung und Vertrieb redet und handelt einfach Klartext.

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